ШКОЛА БИЗНЕСА. Знания, методики, мулечки, опыт, вопросы...

[серж]

Типо.... навариться и обмыть

Неее, сейчас с этим трудно 90 прошли

[Morlok]

Типо.... навариться и обмыть

Неее, сейчас с этим трудно 90 прошли

Дааа, в 90-е тоже далеко не все наваривались, в основном лапу сосали.
Это миф, что 90-е прошли. Изменения конечно огромны.... а по сути теже яйца только в профиль.

[E.S.]

К великому глубоко уважаемому сожалению в России не работает западный подход к бизнесу
Все сертификаты , школы мба и т.д это для самоудовлетворения своего Я !!!
У нас весь бизнес построен на связях и откатах.

Пётр, насчёт связей и откатов не соглашусь, не всё так плохо ))
Хотя, некоторые без откатов в принципе работать не умеют, если заинтересовать клиента нечем.
А вот насчёт того, что западные технологии у нас не работают - согласен на 1000%
Ни западные типовые решения в информационных системах не работают, ни западные методики в бизнесе, даже крутые западные консалтинговые компании чаще ради престижа и осколочного опыта привлекаются. А потом и сразу же в параллель российским компаниям типа моей приходится их технологии обрабатывать напильником до приличной формы )))
Или вообще заново переделывать всё. Причём западные коллеги дерут порой в 5-10 раз больше денег разными хитрожопыми путями, промывают мозги своими красочными рекламными буклетами и логотипами своих клиентов, а на практике оказывается что в России они всю вину за провалы сваливают на "бестолковый" менеджмент компаний и т.п.
Все западные технологии правильнее было бы воспринимать как источник полезный идей и ни в коем случае не пытаться копировать их на фоне нашего управленческого бездорожья. Именно поэтому в нашем деле ценятся консультанты, которые раньше проползли на брюхе через поле с камнями внедряя наши две крупнейшие информационные системы - Галактика и Парус. А потом уже взялись за международные крупные системы типа SAP, Oracle и т.п.

[E.S.]

Кстати чем крупнее компания,тем больше дурдома. Из личного опыта,работал одно время в АО "ВГС " (это было на тот момент подразделение АК "АЛРОСА") начальником транспортного цеха.Так вот заставляли отправлять 16- тонный МАЗ груженный одним ящиком гвоздей (20кг)за 300км по бездорожью:-D Много раз спорил с вышестоящим начальством насчет рентабельности таких поездок,но ничего не помогало.

АЛРОСА - тоже один из моих клиентов, вот уже с 2005 года (работал с Алмазавтоматикой, Мирнинским ГОКом, УКСом, УМТСом, проектным институтом).
У них, правда, все работы очень вяло текущие - слабо финансируются, собственного персонала не хватает - все разъезжаются по крупным городам и т.д.
Но компания очень интересная. Вот и сейчас один маленький, но очень важный проектик для них заканчиваем-сдаём.
Теперь в части закупки сложного проектного оборудования и материалов для капстроя будет намного меньше бардака и накапливающихся неликвидов.
Глядишь, и до транспорта когда-нибудь доберёмся ))

[серж]

проектным институтом

В проектном раньше Дубровский был генерал,если мне не изменяет память Тот ещё тормозок

[E.S.]

В проектном раньше Дубровский был генерал,если мне не изменяет память Тот ещё тормозок

Сейчас проектным институтом руководит бывший директор УКСа, весьма заслуженный и толковый руководитель - Чаадаев.

[E.S.]

Тезисы о системе финансовой мотивации руководителей проектов (РП). Из личной практики…
В основном верно для проектов в любых отраслях и сферах, а не только в консалтинге и ИТ.

Правильная мотивация РП (при достаточной профессиональной мотивации и знаниях) позволяет избегать большинства потенциальных проблем в проектах, сохранять рентабельность, успевать в сроки и гарантировать качество.

Две основные составляющие: оклад и премия (фикс и бонус, если по-модному).

РП мыслит проектно, т.е. имеет чёткие границы во времени, по бюджету проекта и по человеческому ресурсу, включая субподрядчиков. В некоторых случаях РП ещё имеет границы по используемым материалам. Его нужно мотивировать на соблюдение границ вышеназванных условий, плюс ещё несколько показателей, делающих его мотивацию более целостной.

1. Оклад.
С ним всё может быть просто: он должен составлять 40-60% от всего заработка, чтобы человек чувствовал себя относительно спокойно, но осознавал что его доход (скажем так – условно свободная прибыль) зависит от выполнения показателей.
В продвинутых случаях, когда компания к этому готова, стоит подумать о регулярном пересмотре окладов как в плюс, так и в минус, в зависимости от реально зарабатываемых денег. Т.е. если РП стал получать процентов столько, что они превратились уже в 70 и более %, то пора удерживать данного человека и поднимать ему фактор стабильности (оклад) снова до 40-60%, чтобы гарантированно удержать сотрудника и далее.

2. Премия.
Премия – это обширное поле для творческих подходов к мотивации.
Постулат первый и самый важный: премия должна быть всегда, даже при нарушении установленных показателей (к примеру, даже при завершении работ не в срок, но при условии успешной сдачи заказчику). Другой вопрос – премия иногда может быть неполной, но быть обязана всегда! И должна всегда быть максимально предсказуема! Исключения составляют полностью нестандартные ситуации, когда, к примеру, РП пришло время бесповоротно выгнать…
Постулат второй: премия должна учитывать стремления руководства добиваться от РП только действительно нужных показателей, а не всех подряд, чтобы сохранять прозрачность финансовой мотивации (т.е. прозрачность условий, при которых РП станет богаче на N рублей).
Постулат третий: премия должна учитывать краткосрочные и долгосрочные требования.
Постулат четвёртый: премия должна мотивировать не только на прямые бизнес-показатели, но и на косвенные, гармонично дополняющие и приводящие работу РП к саморегулирующейся ситуации (чтобы руководство не бегало сзади за РП и не уговаривало поработать ещё немного, учесть ещё и вот это и т.д.).
Постулат пятый: условия выплаты премии не должны меняться без обоюдного согласия до окончания заранее оговоренного срока действия, они должны быть зафиксированы на бумаге и подписаны.
Постулат шестой: мотивирующая составляющая должна постоянно эволюционировать (по мере становления финансового менеджмента в компании и повышения ценности нефинансовых (натуральных) показателей).

2.1. Основная часть премии (и самая объективная) должна зависеть от финансового объёма фактически выполненных работ. Т.е. это проценты от стоимости выполненных и закрытых актами работ (или стоимости оборудования, или точек плана-графика, или т.п.). В зависимости от особенностей проектного бизнеса, от продвинутости финансового менеджмента в компании и от качества распределения функциональных обязанностей среди работающих с клиентами менеджеров, размер процентов может лежать в широком диапазоне. К примеру для ИТ-консалтинга это обычно 2-4% от суммы в акте. Иногда имеет смысл называть немного больше процентов, но включать систему штрафов на разные случаи.

2.2. К бонусной же части РП в некоторых случаях имеет смысл прицеплять и остаток от фонда базовых окладов проекта, если РП закончил работы ощутимо раньше и высвободил дорогостоящий ресурс специалистов. При условии, что их (специалистов) есть куда пристроить, не смотря на досрочное освобождение от работ, а также при условии нормального финансового менеджмента в компании – при наличии системы фондирования в проектной части бизнеса. При таком подходе у РП появляется сильнейший, хотя и непривычный, стимул закончить работы досрочно, а компания при этом ничего не теряет, даже если зарплата РП примет вселенский масштаб (иначе её всё равно пришлось бы потратить на базовые оклады команде!..).

2.3. Бонусную часть имеет смысл срезать вдвое в случае срыва сроков и/или перерасхода бюджета проекта или материалов (при условии, что они были заранее согласованы с РП), но, в любом случае, премию сохранять! При этом премия рядовых специалистов срезаться не должна или, по крайней мере, срезаться меньше, чем у РП (они не виноваты в срыве сроков, т.к. не являются менеджерами).

2.4. Бонусная часть может быть разделена на части, которые могут выплачиваться, будучи помноженными на коэффициенты полноты выполнения ряда «управленческих» показателей. К примеру, если мы имеем дело с высококвалифицированными и дорогими специалистами, удержание которых в коллективе – архиважная задача, то их удовлетворённость является стратегическим показателем для нашего бизнеса. В связи с этим имеет смысл проводить регулярные замеры удовлетворённости персонала (методика такой оценки – тема отдельная) и по интегральным показателям выводить соответствующие коэффициенты для расчёта премии РП. Очень полезная и мотивирующая РП вещь! Тоже самое касается многих других «натуральных» показателей: удовлетворённость клиентов (анкетирование, отсутствие рекламаций и т.п.), профессиональные качества (умение планировать работу, успехи в профессиональном образовании, отсутствие опозданий и т.п.), непрерывность успешного стажа (сколько месяцев без рекламаций) и т.д. В общем случае бонусная часть может быть разделена, к примеру, на 3-7 частей, каждая из которых имеет свой вес в процентах и должна предусматривать возможность перевыполнения плановых показателей.

2.5. Чтобы застраховаться от уходов РП под конец проекта, необходимо оставлять накопительный процент (1-2% от всех актов) на момент полного завершения проекта. Это должен быть большой, но стоящий своих целей бонус.

В итоге, разработанная и очищенная система мотивации РП, имеющая шансы прижиться, должна выглядеть примерно так: никаких лишних слов, просто табличка-матрица в Excel, расставленные в строках факторы мотивации, в столбцах моменты-условия выплаты, на пересечениях – процентные ставки и примечания. По практике – трактаты от 2 стр. и более не работают. Процентные ставки и моменты-условия могут немного корректироваться, но система, если она правильно составлена, будет работать годами…

Процедура внедрения системы мотивации – разрабатывается нелегче самой системы мотивации и очень важна (чтобы не напугать персонал грядущими изменениями).
_______________________________
Кстати, и от своих подрядчиков тоже требуйте, чтобы их РП, выполняющие проекты для вашей компании были правильно замотивированы во избежание проектных рисков.

[E.S.]

Случайно попалась небольшая, но содержательная интересная статейка на тему стартапа в ресторанном бизнесе.
Вдруг кому-нибудь пригодится

Как открыть ресторан (советы профессионала)

Бизнесмены, которые хотят заняться темой ресторанов правы. Это очень доходный бизнес, а ресторанов, особенно хороших, всё-таки мало. Кроме того, на этом поле такая текучка кадров, что у Вас всегда будет место под солнцем. Вот в одной только столице каждый год умирает 250 заведений общепита. Что же такое? Дело в том, что все наступают на одни и те же грабли. Попробуем в который раз предостеречь новичков.

Факты и реалии
1. Большинство ресторанов в России открываются либо на деньги партнеров, либо на собственные деньги.
2. Рестораторы работают только в формате совместных проектов. Как это? Партнер-инвестор отвечает за строительство ресторана. Ресторатор – за кухню.
3. Банки не дают кредиты под открытие ресторанов. Почему? Арендованные помещения (где часто располагаются рестораны) не могут служить залогом.
4. Рассчитанный на 150 посадочных мест ресторан средней руки должно посещать 220-250 человек в день.

Советы
– Прежде чем продавать что-то, надо узнать психологический и социальный портрет покупателя. Представьте себе человека, его доход, вкусы и привычки.
– Не думайте, что национальная кухня – это некий монолит. Нет! Любая национальная кухня также дробится на ценовые сегменты. То есть: итальянская кухня итальянской кухне рознь. Итак, если Вы тупо откроете «ресторан японской (грузинской) кухни», то Вы откроете нечто невнятно-непонятное, адресованное на деревню дедушке.
– Когда Вы чётко уяснили себе ценовой сегмент Вашего будущего заведения, можно начинать думать о месте для него. Фаст-фуду – метро, Демократам – даун-таун, так называемым «Гастрономам» - исторический центр.
– Не спорьте с модой. Не бегите навстречу паровозу с криком «Задавлю!». Если в Вашем городе бум итальянских ресторанов, а Вас это раздражает, и Вы решили воспитать вкус публики чем-то совсем иным, то выпейте валерьянки и…открывайте итальянский ресторан.
- У каждого ресторана должна быть фишка. Каждый хочет чем-то удивить. Знаете, Вы выиграете, если Вы удивите качеством еды. Потому что в ресторан ходят есть.
– если всё вышеперечисленное Вам не нравится, тогда - пожалуйста, открывайте ресторан "для своих". Но это уже совсем другая история.
– непреложное правило: постоянных клиентов должно быть не менее 70% от всех посетителей. Для фаст-фуда стандартный показатель - за одним столом в течение дня до десяти гостей, для гастрономического - одна посадка в день.

Сотрудники
Ваши правая и левая рука: управляющий и шеф-повар. Если Вы их найдёте – считайте, что ресторан у Вас есть. Остальную команду набирают они.

"аварийные" меры
1. ребрендинг,
2. корректировка меню,
3. замена шеф-повара.

Если это не даёт результата, ресторан оказался убыточным по итогам первого года значит, проект не удался. Это сигнал, что надо уходить с рынка, как считают некоторые.
Это неверный путь.
Никто не станет покупать обанкротившийся ресторан как бизнес, только как помещение на слом.

Оптимальный выход из такой ситуации –
4. франшиза. Так и только так Вам не придется продавать ресторан за бесценок. Научившись у франчайзера, через некоторый промежуток времени вновь запускайте собственный проект.

Итак, мы выяснили, что на самый крайний случай у нас есть палочка-выручалочка – франшиза. Но для того, чтобы и здесь не наделать ошибок, нужно знать несколько своих нюансов...

1. Покупать не:
а)популярную
б) дешевую,
в) разрекламированную,
а ту, которая доказала свою эффективность.

2. Покупать франшизу, которая дает четкое описание действий, как сделать ресторан эффективным, прибыльным;

3. Не покупать зарубежную франшизу.

Российский рынок – непредсказуем. Поэтому, если Вы новичок, то не стоит связываться ни с шеф-поваром, вывезенном из другой страны, ни с импортной франшизой. Главное избавиться от упрямого желания кому-то что-то доказать своим ресторанным проектом. Ваша задача – кормить, а не воспитывать клиента. Кормите, выясняйте пожелания, будьте снисходительны. Всё остальное – прожектёрство.

Назаренко Елена, специально для проекта http://www.openbusiness.ru" target="_blank по материалам газеты «Бизнес»

[Lex]

Мечта юности: открыть свой ресторан-бар в ирландском стиле... Эх.....

[E.S.]

Мечта юности: открыть свой ресторан-бар в ирландском стиле... Эх.....

Уверен, в нашем Клубе найдётся 5-10 единомышленников на эту тему

[E.S.]

Админ будет вышибалой, однозначно
А в остальное время - будет генерить и контролировать концепцию "ирландской" части ресторана ))))

[E.S.]

На мой взгляд - очень интересная статья, весьма уважаемого мною человека, из числа тех, с кем приходилось общаться...

Начинающим предпринимателям от Евгения Чичваркина
Создатель «Евросети» о том, что нужно знать, запуская бизнес в России
источник


Предположим, что вы представитель того реликтового типа активных людей, которые хотят стать успешными и богатыми, занимаясь бизнесом в России. Вас не прельстила карьера серой подковерной мыши в госкорпорации или оборотня в погонах. Похвально. Хотя и не модно.

Вопросы на старте

Скорее всего, вы лучше других знаете, чем хотите заниматься. Если же вы в поиске ниши, то надо сесть спокойно перед зеркалом и, глядя себе в глаза, честно ответить на несколько вопросов.
1. Не будет ли вам потом стыдно и не придется ли скрывать от детей и внуков, а не только от «мамы с папой» то, чем вы занимались?
2. Каков размер этого рынка в России и каков - в мире?
3. Когда направление стало отдельной отраслью и когда это может закончиться?
4. Кто ваши конкуренты? Насколько они злые? Насколько крепкие? Насколько «подментованные»?
5. Каков фактор контроля со стороны государственных органов и как он изменился с 2000 года?
6. Сколько нужно вложить денег, чтобы все заработало?
7. Сколько потребуется времени, чтобы выйти на честный мужской ноль, не говоря уже о получении прибыли?
8. Где ахиллесова пята этого бизнеса?
9. Как пострадает бизнес, если Россия нападет на Грузию?
10. Если все срастется, сможете ли вы купить себе дачу на Кап-Ферра и летать туда на джете, набитом развеселыми друзьями?
Если все ответы бескомпромиссно нравятся, едем дальше.

Деньги

Идея у вас уже есть, и, безусловно, гениальная, но нет денег. Постарайтесь не брать в долг у частных лиц, а идите в банк. В момент подачи заявки будет лучше, если вы уже вложили в бизнес то, что у вас было. Если можете продемонстрировать образец конечного товара или услуги - это вообще замечательно. Если бизнес работает в микромасштабе и он прибыльный, банк с удовольствием даст на масштабирование.

Возьмите список топ-100 российских банков и идите сами, «с улицы» в каждый, не слушайте ничьих советов. Постарайтесь в банке добраться как можно выше по иерархической лестнице. Не ведите себя как виноватый ребенок или Иудушка Головлев. Вы коммерсант, это звучит гордо. Что бы вам ни говорил сотрудник банка, знайте: банк хочет выдать вам денег, только боится. Госбанкир выдаст денег за откат, нормальный банкир захочет залога. Но так как залога, предполагаю, нет, банкир может рискнуть.

Чтобы он вам поверил, вы должны без стеснения продемонстрировать свою страсть к любимому делу и профессионализм. Постарайтесь, чтобы банкир задал как можно больше вопросов, и подробно на них ответьте - если он будет знать вас как друга детства, он может в вас поверить. Если вы будете интересны и даже необычны, он может показать вас своему начальнику и даже начальнику начальника просто из любопытства. А у каждого следующего начальника больше полномочий в принятии решений по кредитам. В небольших банках можно дойти до председателя правления и реальных акционеров. Совершенно не страшно, если свою историю вы расскажите всем ста банкам и никто не даст вам денег. Но если история честная, 187-й по счету банк вам поверит и деньги будут.

Партнер

Идея есть. Деньги есть. Нет партнера. Восточные славяне исторически вели коммерческие дела без партнеров. Еще Петр I указом пытался объединить купцов в товарищества на западный манер. Но такая уж у нас ментальность: живем плотно, барыжим раздельно. Поэтому если сможете обойтись без партнера, обойдитесь без партнера.

Партнер может быть по бизнесу, а может быть финансовый. Первый должен привносить в бизнес то, чего не можете внести вы, иначе он вообще не нужен. Не открою секрета, если скажу, что основой бизнес-партнерства должно быть стопроцентное доверие. Тот, кто берет в партнеры ментов, эфэсбэшников и прочих оборотней, во-первых, не является бизнесменом; во-вторых, рискует остаться без бизнеса, денег и свободы, если оборотень окажется неленивым и решит, что дальше все будет делать сам; в-третьих, скорее всего, является соучастником коррупционных преступлений.

Если партнер финансовый, то есть дает деньги в обмен на долю, а в дела лезть не будет, то юристы, которых лично вы наймете, должны на уровень или на два опережать уровень предполагаемого бизнеса и быть не хуже, чем юристы финансового партнера. Студент пятого курса юрфака не подойдет, как и подрабатывающий в неурочное время юрист высокого уровня.

Если бизнес затевается более чем малый, не поленитесь заключить договор в английском праве, так как суды в России - бутафория. Договор с финансовым партнером - это свадьба, и невеста - вы. Именно вы будете стирать, убирать, ублажать и рожать. Надо четко отдавать себе в этом отчет. Так вот, перед свадьбой стоит изучить историю предыдущих браков, а главное - разводов. Если «Яндекс» выдает 6350 упоминаний о партнере, читайте все. То есть вообще все, даже если вам кажется, что информация повторяется. Особенно интересны ранние упоминания - они показывают характер. Если много на английском, а вы его не понимаете, научитесь читать козий перевод. Предупрежден - значит вооружен.

Сотрудники

В слове «сотрудники» заложена самая суть, по которой надо выбирать себе команду. Со - Труд. В этом слове нет ни намека на воров, бездельников или лентяев, которыми кишмя кишат российские как государственные, так и частные компании. Единомышленников, которых прет от вашей идеи, из 142 млн человек найти можно. Человек, который верит в успех, готов работать на полной сделке с нулевой минимальной ставкой. От людей, которые складывают руки домиком и ищут стабильности, старайтесь избавляться - это камни в вашем рюкзаке.

Не пренебрегайте принципом Парето. 80% помещения магазина должно быть занято торговлей. 80% людей должны приносить в компанию деньги. 80% всех вложений должны идти именно в товар или услугу, а не в охрану, учет и прочую муть. Восемь с сошкой и двое с ложкой - закон живого бизнеса.

Уникальность предложения

Кто ваш клиент? Опишите его себе, нарисуйте портрет. Только не воображайте людей, которых нет в природе.

Ваш товар или услуга обязаны быть уникальными. «Доска обычная оптом и в розницу со склада в Москве» прокормит вашу семью, но не сделает вас богатым. Это должна быть уникальная доска, либо цена должна быть самая низкая, либо сервис самый лучший, либо доставка самая быстрая, а лучше - совокупность всех этих факторов.

Уникальность и неповторимость - неотъемлемая часть успеха. Пока фишку будут копировать конкуренты, вы должны придумать следующую или усилить эту.

Продвижение

Профессионально сделанный говорящий бренд помогает бизнесу, идиотский - мешает. Но если он стал системообразующим - то уже все равно, какой он.

Если нет денег на брендинг, просто напишите название черным на белом. Будут деньги - сделайте полноценный бренд, а не ребрендинг.

Если товар или услуга не уникальны, деньги на рекламу - подогрев атмосферы. (Вообще прямая реклама и большие бюджеты - со стороны руководства сочетание лени и негибкости, а со стороны рекламщиков - попытка нажиться на освоении этого бюджета.)

Если товар или услуга уникальна, рано или поздно сарафанное радио сделает свое дело. Чтобы это было рано, а не поздно, используйте возможности PR, вирусников, флешмобов и прочих высокоинтеллектуальных и малозатратных приемов.

Научитесь общаться с журналистами. Используйте Твиттер, ЖЖ, Facebook для популяризации своей компании. Влезайте на форумы, оставляйте комментарии. Смешите народ. Будьте транспарентны. Вам кажется, что журналисты - крокодилы, да, бывает, что и крокодилы. Но источник информации - вы, авоська с рыбой у вас в руках. Вы их можете не кормить, кормить, покормить позже, покормить в обмен на несложные требования, кормить самых зеленых, самых маленьких, либо, наоборот, самых пупырчатых и больших. По мере общения вы поймете, что крокодил плюшевый, а внутри спрятался человек, почти такой же, как вы. Просто у него другая профессия - репортер.

Специфика

У каждого бизнеса есть специфика. Например, если это ритейл, то почти самое важное - это география. Если интернет-доставка, то доверие и сервис. Если рекламное агентство - находчивость. Надо понять, что для вашего бизнеса является ключевым индикатором, соком гамми-ягод, помогающим прыгнуть выше всех.

Интуиция - бессознательный анализ, и ей надо доверять. Если интуиция вас не подводит, не нужно читать подобных статей и, как говорил Ричард Брэнсон: «К черту все! Берись и делай!»

[Morlok]

Хочу рассказать о 2 примерах из жизни.

1. Открытие ресторана. У одного человека в Туле есть ресторан, очень успешный. Т.е. очевидно можносчитать этого человека умелым рестауратором. Так вот далее следующий шаг - следующий ресторан..... прогорел. Еще один..... опять прогорел....

Как так? Человек же знает это дело! Успешный опыт! ????

2. Торговая точка. У одного человека в Туле есть торговая точка лет 15 уже... очень доходная. Ну и как вы уже догодались открытие других точек сплошные провалы....

А ведь человек опытный и типо успешный предпиниматель с большим стажем!???


ИМХО итого: открытие нового дела всегда лотырея. Кому-то везет, кому-то нет. Конечно надо читать и обдумывать свуои шаги, но учесть наперед все невозможно.... куда кривая вывезет.

[Morlok]

Вот еще аналогичный пример.
У меня был магазин люстр.
И как-то раз на оптовке в Москве мне предложили на распродаже уродские люстры.
Я их взял на запчасти целую коробку, по запчастям они дороже стоили чем за них просили.


Привез в Тулу. Ну и чтобы занять место на потолке осбрал одну. ... Ушла тут же с наценкой в 10 !!! раз!!!
За неделю так продалась вся коробка....
Я опять на оптовку.... этих люстр уже нет. Взял немного другие, так же с распродажи....

Вывесил.... и.... не продал ни одной.... ну не понравились они покупателю....

[Несвятой]

Начальнику транспортного цеха
Серж краз за 300 км это фигня, мы вот пару ящиков шурупов отправляли вертолётом за 600 км и это в Германии.
Так что всё возможно. А знаешь почему?
Такие умники как Ес напланировали всё очень складно и красиво типа джаст ин тайм, склады нах, оптимизация и тп, но вот случается сбой какой нибудь и конвейр например БМВ может встать, а это многомиллионные убытки за каждую минуту простоя, но умники Гансы, Петеры и Ральфы (друзья Еса) написали контракты так, что БМВ на это насрать, ибо платить будут поставщики - средние и небольшие фирмы которые по сути ходят по лезвию ножа с этими договорами и санкциями, а что делать рыночная экономика и тд.
вот и вызывают вертолёты, чтобы отправить пару ящиков хитровые..ных шурупчиков.

Женёк ничего личного. Ты хороший парень )