Morlok писал(а):Масштабируемость - это очень сложно. Я могу купить моток ниток за 3 рубля и продать за 20, но с вагоном ниток так и близко не получится.
И так с любым делом - рост в большинстве предприятий заведомо ограничен.
Я всегда первым делом прикидываю когда упрусь в потолок.
Это называется "бизнес без стратегии". Тоже, кстати, вполне себе вариант, как показывает жизнь ))
Но, по идее, прежде чем начинать бизнес (или браться за его развитие), нужно сформулировать стратегические ожидания.
К примеру в какие сроки и на какие обороты ты хочешь вывести свою компанию. Или какую долю рынка занять, в какие регионы выйти. Или какую прибыль начать получать.
Если ты заранее понимаешь, что тебе предстоит покупать нитки вагонами - то и бизнес заранее нужно готовить к этому.
Готовиться к краткосрочным кредитам, может быть искать партнёров или инвесторов, может быть нанимать команду менеджеров по продажам и начинать позиционироваться на соответствующем рынке сбыта, искать связи, анализировать конкурентов, продумывать ценовую политику, писать бизнес-планы, оценивать и страховать риски... Миллион пунктов и, согласись, ничего невозможного!
Поэтому "потолки" и "ограничения" есть только в нашем сознании
Morlok писал(а):Интересно как это твое дело и непрозрачное для тебя? как такое вообще может быть?
Запросто. Типичнейший упрощённый для краткости пример, скажем, из сферы оптово-розничной торговли...
Хозяин компании начинал САМ торговать своим товаром. Человек "Ч" продавал сотовые телефоны на некоем рынке и всё прекрасно понимал.
Шло время и он организовал сначала магазин, где продавались сначала один, а потом несколько сотовых телефонов. И там для "Ч" тоже всё было понятно.
Появилась компания и начала расти розничная сеть. Пока ещё "Ч" сам занимается закупками, но в розничных точках, на складах и при эскпедиции товаров уже начинали подмухлёвывать. Т.е. "Ч" уже перестал в режиме реального времени успевать контролировать свой бизнес, некоторые очевидные простые процессы для него стали непрозрачными.
Некоторых экспедиторов даже пришлось вывозить в лес и распрашивать понастойчивее куда делся такой-то товар. Оно нам надо, такие проблемы? Вот и ему не нужны были... Тогда и начало приходить понимание, что бизнес пришло время упорядочивать и причёсывать.
Дальше круче... Закупками в компании стали заниматься менеджеры по закупкам, а не сам "Ч". Сколько было косяков, человеческого фактора и воровства - ужас.
Но в этот момент "Ч" уже внедрял крупнейшую информационную систему (не без нашей помощи). Поэтому прозрачность и режим реального времени начали приходить в норму.
В момент самого бурного роста розничной сети (с 600 до почти 6000 точек, когда как раз внедрялась ИС) нужны были инвесторы. Понятие прозрачности для самого "Ч" и для инвесторов - выглядят по-разному. Правда ведь? Чтобы привлечь инвестиции на приятных условиях, будь то финансовые вливания или особо выгодные условия со стороны производителей, нужно доказать им что их деньги не потонут в управленческом болоте и непролазных процессах. Для этого нужно показать что хозяин контролирует каждую копейку в себестоимости своего товара, своей логистики, готов к масштабированию, финансы ликвидны, активы "свежи", команда работает как по часам, многие операции выполняются будучи нормированными с помощью секундомера и т.д. В таком случае инвесторам всё прозрачно.
Morlok писал(а):Системность - я так понимаю это строгая формализация всех бизнес процессов внутри предприятия? Да это прекрасно. Когда бываю в Москве очень приятно видеть четкую организацию некоторых контор. На переферии об этом даже не все слышали.
Формализация и регламентация - это и правда круто, если в разумных пределах и не мешает гибкости бизнеса. Но тут я имел в виду нечто другое...
А именно: продуманное разделение и распределение ролей и функций по организационной структуре компании. Т.е. разделение отделов на профильные зарабатывающие и на сервисные - это с точки зрения принципов управления ими. А также разделение по принципу "приносящие доход" и "затратные" - это с точки зрения управления финансами, себестоимостью, инвестициями, различными фондами и бюджетами. Кроме того (когда-нибудь я напишу об этом поподробнее), важно организовать в любой компании работу по проектному принципу, т.е. стараться все сложные долгосрочные дела и процессы организовывать с чёткими характеристиками, как в проектах (ответственные, ресурсы-исполнители, ресурсы-материалы, ресурсы-финансы, сроки, чёткие цели в цифрах, объёмно-календарный график, управление изменениями, отчётность, документирование и т.д.). Это просто, но далеко не все умеют правильно организовать.
А ещё признак системности - это такая организация труда, при которой большинство процессов и действий становятся саморегулирующимися! Т.е. не требуют постоянных корректировок, подпорок, воздействий, промывания мозгов персоналу и т.д. Можно сделать так, что многие процессы будут даже без участия руководителя улучшаться и оптимизироваться сами собой. Первый инструмент на пути к этому - глубоко продуманная система финансовой мотивации персонала (тоже отдельная интересная тема для обсуждения в дальнейшем).
Morlok писал(а):Мой неоднократный горький опыт коллективной работы дал мне такое правило - партнеров и альянсов надо избегать как чумы.
Бывает, что они неизбежны. Надо искать способы взаимных гарантий и страховать риски (в организационном смысле).
Ну, и, потом, бизнес не обязательно должен быть вечным. Жить нужно в мире, но быть готовым красиво расстаться с партнёрами. Мне кажется об этом стоит задумываться и обсуждать уже на стартапе.
я так и знал, что без ста грамм не разберутся многие и придётся наливать )))))
), хотя E.S. напомни, пжлста, вдрух задолжала и забыла... 
нифига вы в дебри залезли 
оно вам надо?